De lo reactivo lo proactivo en el ámbito público

Hoy día hay que repensar el pacto de convivencia pacífica de los ciudadanos. No basta con reformar nuestras instituciones, hay que modernizar con sentido, hay que redefinir el autogobierno democrático (Archibugi, 2008; Sandel, 2008), fomentando la coordinación e interdependencia de las organizaciones públicas (Börzel, 1998), posibilitando la participación ciudadana (Fleury, 2002), autolimitando el poder público mediante la transparencia (Fukuyama, 2005). Así, las fuentes del riesgo de lo público ya no residen en la ignorancia sino en el saber difuso, y tampoco se sitúan en el dominio deficiente de su naturaleza sino en su dominio perfeccionado, lo que genera irresponsabilidad organizada (Beck, 1998). De este modo, la incertidumbre de la acción pública es proporcional al distanciamiento entre sus fines y sus medios.

Así, la palanca de cambio en el funcionamiento de las Administraciones Públicas reside en modernizar más que en reformar, en mejorar internamente pero, sobre todo, en aumentar capacidad de servicio y respuesta al ciudadano. La mejora de la gestión pública requiere que se preste atención al interés público, entendido desde la más absoluta objetividad, a partir de la institucionalización de intereses colectivos es un proceso inclusivo, de valores compartidos que aseguren la cohesión social (Rohr, 1986). Sólo sin configuramos una acción pública proactiva, seremos capaces de reducir “el riesgo de desintegración, como un seguro colectivo que las comunidades asumen contra la amenaza de un derrumbe del edificio social” (Vallés Casadevall, 2000).

Tal y como sostiene Canales Aliende (2013): “la crisis actual puede ser un buen momento para la reflexión y para un cambio y reorientación positivo y proactivo del sistema político y social”. Entendemos por acción proactiva aquella en la que se toma activamente el control y se decide qué hacer en cada momento, anticipándose a los acontecimientos. Una Administración Pública proactiva es aquella cuyo objetivo principal residen el cambiar el pensamiento reactivo de causa-efecto, por uno sistemático y programado, el cual reduzca la incertidumbre de los hechos (Lorne y Guy).

Los gerentes públicos tienen un gran reto en este sentido, pues debe ser capaces de planificar, programar, temporalizar, cuantificar, presupuestar, evaluar y mejorar la gestión de las organizaciones, en un contexto de incertidumbre constante. Sin embargo, considero que deben apoyarse en los empleados de las instituciones para conseguir unos resultados óptimos en su actuación. Tres son los elementos básicos con los que deben trabajar.

1.- Recursos

Saber de aquello que dispone la organización es fundamental a la hora de establecer una estrategia proactiva para afrontar los problemas. En este sentido, la escasez de medios en la época en la que nos encontramos es un factor crítico. Sobre todo, los recursos humanos son los más importantes a la hora de planificar y su formación, su cualificación académica y profesional y la experiencia, elementos clave en el desarrollo del proceso. Resulta conveniente contar con un equipo solvente de gestores y expertos en la utilización de la técnica empleada, es decir, cierto grado de especialización sin perder la perspectiva general de la organización. En este mismo punto, un liderazgo fuerte e inclusivo es necesario para guiar el cambio en las organizaciones y evitar lo que señala, A. como “dirigismo” (Decbecq). Y también es fundamental contar con toda la información relevante para definir la planificación como medida proactiva, cuestión que debe centrar la atención de las Administraciones actuales, caracterizadas hasta la fecha por la cultura de la opacidad y la falta de transparencia.

2.- Tiempo

Es preciso contextualizar el problema en las circunstancias históricas y sociales en las que se genera, tomando desde esta perspectiva la mejor solución técnica para poder abordarlo. El oportunismo político produce gran dificultad dentro del proceso de cambio hacia técnicas proactivas, en el que los plazos no se estiman en función de la secuencia lógica de las acciones con las que afrontar el problema sino en función de las aspiraciones partidistas de los líderes políticos que, muchas veces, dirigen el proceso. Ello se agrava si, además, tenemos en cuenta la visión cortoplacista de los dirigentes en decisiones que requieren tiempo si se trata de algo más que de planificación incremental. Además, conviene definir desde el primer momento las partes de la lógica interna que se van a considera, es decir, si se pretenden combatir las causas, los problemas o los efectos pero, con esa información, temporalizar el trabajo para conseguir una estrategia proactiva. En este punto, también resulta interesante destacar la aportación que Liddell Hart introduce al análisis, ya que la capacidad de adaptación en una variable decisiva en la acción proactiva, pues “es la ley que gobierna la supervivencia, ya que ésta no es más que una forma concentrada de la lucha del hombre contra el medio”.

3.- Consenso

Considero que el consenso es la pieza fundamental para definir con éxito una estrategia proactiva. Es necesario aprovechar la inteligencia, la creatividad, el aprendizaje continuo de directivos, políticos y ciudadanos, la cultura del cambio, la legitimidad del proceso, esa “diversidad de juicio y sensación de término” (Decbecq). Las organizaciones deben utilizar técnicas que definan buenas estrategias incrementando la capacidad creativa de los miembros de las mismas, que generen ideas, descompongan problemas y propongan soluciones, es decir, para que ayuden a la toma de decisiones. Así, “el ciudadano medio puede llegar a producir el doble de ideas cuando trabaja en grupo que cuando trabajo solo, pues uno más uno no son dos sino mucho más” (Guillén Zanón).