Hoy día hay que
repensar el pacto de convivencia pacífica de los ciudadanos. No basta con
reformar nuestras instituciones, hay que modernizar
con sentido, hay que redefinir el autogobierno democrático (Archibugi, 2008;
Sandel, 2008), fomentando la coordinación e interdependencia de las
organizaciones públicas (Börzel, 1998), posibilitando la participación
ciudadana (Fleury, 2002), autolimitando el poder público mediante la transparencia
(Fukuyama, 2005). Así, las fuentes del riesgo de lo público ya no residen en la
ignorancia sino en el saber difuso, y tampoco se sitúan en el dominio
deficiente de su naturaleza sino en su dominio perfeccionado, lo que genera
irresponsabilidad organizada (Beck, 1998). De este modo, la incertidumbre de la
acción pública es proporcional al distanciamiento entre sus fines y sus medios.
Así, la palanca de
cambio en el funcionamiento de las Administraciones Públicas reside en
modernizar más que en reformar, en mejorar internamente pero, sobre todo, en
aumentar capacidad de servicio y respuesta al ciudadano. La mejora de la
gestión pública requiere que se preste atención al interés público, entendido
desde la más absoluta objetividad, a partir de la institucionalización de
intereses colectivos es un proceso inclusivo, de valores compartidos que
aseguren la cohesión social (Rohr,
1986). Sólo sin
configuramos una acción pública proactiva, seremos capaces de reducir “el riesgo de desintegración, como un seguro
colectivo que las comunidades asumen contra la amenaza de un derrumbe del
edificio social” (Vallés Casadevall, 2000).
Tal y como sostiene Canales
Aliende
(2013): “la crisis actual puede ser un
buen momento para la reflexión y para un cambio y reorientación positivo y
proactivo del sistema político y social”. Entendemos por acción proactiva aquella en la que se
toma activamente el control y se decide qué hacer en cada momento,
anticipándose a los acontecimientos. Una Administración Pública proactiva es
aquella cuyo objetivo principal residen el cambiar el pensamiento reactivo de
causa-efecto, por uno sistemático y programado, el cual reduzca la incertidumbre
de los hechos (Lorne y Guy).
Los gerentes públicos
tienen un gran reto en este sentido, pues debe ser capaces de planificar,
programar, temporalizar, cuantificar, presupuestar, evaluar y mejorar la
gestión de las organizaciones, en un contexto de incertidumbre constante. Sin
embargo, considero que deben apoyarse en los empleados de las instituciones
para conseguir unos resultados óptimos en su actuación. Tres son los elementos
básicos con los que deben trabajar.
1.- Recursos
Saber de aquello que dispone la organización es
fundamental a la hora de establecer una estrategia proactiva para afrontar los
problemas. En este sentido, la escasez de medios en la época en la que nos
encontramos es un factor crítico. Sobre todo, los recursos humanos son los más
importantes a la hora de planificar y su formación, su cualificación académica
y profesional y la experiencia, elementos clave en el desarrollo del proceso. Resulta
conveniente contar con un equipo solvente de gestores y expertos en la
utilización de la técnica empleada, es decir, cierto grado de especialización
sin perder la perspectiva general de la organización. En este mismo punto, un
liderazgo fuerte e inclusivo es necesario para guiar el cambio en las
organizaciones y evitar lo que señala, A. como “dirigismo” (Decbecq). Y también es fundamental contar con toda la información
relevante para definir la planificación como medida proactiva, cuestión que
debe centrar la atención de las Administraciones actuales, caracterizadas hasta
la fecha por la cultura de la opacidad y la falta de transparencia.
2.- Tiempo
Es preciso contextualizar el problema en las
circunstancias históricas y sociales en las que se genera, tomando desde esta
perspectiva la mejor solución técnica para poder abordarlo. El oportunismo
político produce gran dificultad dentro del proceso de cambio hacia técnicas
proactivas, en el que los plazos no se estiman en función de la secuencia
lógica de las acciones con las que afrontar el problema sino en función de las
aspiraciones partidistas de los líderes políticos que, muchas veces, dirigen el
proceso. Ello se agrava si, además, tenemos en cuenta la visión cortoplacista
de los dirigentes en decisiones que requieren tiempo si se trata de algo más
que de planificación incremental. Además, conviene definir desde el primer
momento las partes de la lógica interna que se van a considera, es decir, si se
pretenden combatir las causas, los problemas o los efectos pero, con esa
información, temporalizar el trabajo para conseguir una estrategia proactiva.
En este punto, también resulta interesante destacar la aportación que Liddell Hart
introduce al análisis, ya que la capacidad de adaptación en una variable
decisiva en la acción proactiva, pues “es
la ley que gobierna la supervivencia, ya que ésta no es más que una forma
concentrada de la lucha del hombre contra el medio”.
3.- Consenso
Considero que el consenso es la pieza fundamental para
definir con éxito una estrategia proactiva. Es necesario aprovechar la inteligencia,
la creatividad, el aprendizaje continuo de directivos, políticos y ciudadanos,
la cultura del cambio, la legitimidad del proceso, esa “diversidad de juicio y sensación de término” (Decbecq). Las
organizaciones deben utilizar técnicas que definan buenas estrategias
incrementando la capacidad creativa de los miembros de las mismas, que generen
ideas, descompongan problemas y propongan soluciones, es decir, para que ayuden
a la toma de decisiones. Así, “el
ciudadano medio puede llegar a producir el doble de ideas cuando trabaja en
grupo que cuando trabajo solo, pues uno más uno no son dos sino mucho más”
(Guillén Zanón).
No hay comentarios:
Publicar un comentario