EVAM: un modelo para la autoevaluación de la calidad

El Modelo EVAM -Evaluación, Aprendizaje y Mejora-, es una de las herramientas de que disponen las Administraciones Públicas para autoevaluarse, de conformidad con lo establecido en el artículo 20 y ss. del Real Decreto 951/2005, de 29 de Julio, por el que se establece el Marco General para la Mejora de la Calidad en la Administración General del Estado. El Modelo EVAM permite realizar un diagnóstico de las organizaciones con una metodología propia, así como asociar actuaciones concretas para favorecer la mejora continua y valorar la madurez organizativa orientando, de esta manera, la planificación de las líneas de actuación futuras y supone un avance de la mejora gradual de las organizaciones a través de la aplicación de criterios de calidad.

La lógica que subyace en este Modelo es la del ciclo PDCA (Planificación, Desarrollo, Control y Actuación), por lo que primero se define la política y la estrategia de la organización, para después implementarla a través de planes y proyectos que expliciten los objetivos organizativos y su comunicación. Posteriormente, se revisan y actualizan a través del liderazgo, identificando, gestionando y mejorando los procesos, basándose para ello en las necesidades y expectativas de los ciudadanos y teniendo en cuenta la gestión de los recursos de la organización. Por último, se determinan los mecanismos de seguimiento en el grado de cumplimiento de los servicios y se planifican y desarrollan las mejoras que quieran intrducirse en la organización a tenor de los reslutados a los que se ha llegado. 

Los elementos que constituyen en Modelo EVAM oson lo siguientes:

EJES

Son los cinco factores críticos necesarios para el funcionamiento de cualquier organización, completados con un sexto eje transversal que es la comunicación

• Eje 1.- Política, Planificación y Estrategia a través del liderazgo. Los líderes desarrollan, comunican y facilitan la consecución de la Misión, Visión y Valores, motivan y estimulan de manera continua a sus colaboradores hacia la mejora -además de servir de modelo de referencia en comportamiento y rendimiento para los demás-, y deben identificar y desarrollar los objetivos estratégicos en planes y proyectos operativos para hacer realidad los objetivos de la organización, estableciendo mecanismos de revisión para adaptarlos a los cambios. Para ello, deben identificar a los usuarios de los servicios que prestan. 
• Eje 2.- Procesos: las organizaciones identifican los procesos que hacen realidad la política o el programa, los representan mediante un mapa de procesos, los describen y los documentan.
• Eje 3.- Personas: las organizaciones públicas desarrollan el potencial de las personas que trabajan en ella, realizando una planificación, gestión y mejora del capital humano de que disponen. Para ello deben existir canales de información, establecer planes de formación y fomentar la comunicación tanto de manera horizontal como vertical en la misma.
• Eje 4.- Alianzas y Recursos: las organizaciones planifican y gestionan las alianzas externas, las relaciones con sus proveedores y los recursos internos. Éstas deben establecer un equilibrio entre sus necesidades actuales y futuras, las personas y el medio en el que se desarrollan. Así mismo, deben establecer canales adecuados para gestionar la información y el conocimiento.
• Eje 5.- Resultados: en su camino a la mejora, las organizaciones públicas deben medir, de manera periódica, los indicadores de satisfacción de los usuario con los servicios, con las personas y con su rendimiento, para conocer los resultados que obtienen en relación con los objetivos establecidos de antemano.
• Eje Transversal.- Comunicación: la comunicación está presente en todos los ejes del Modelo, confiriéndole unidad y coherencia.

ASPECTOS

Son subdivisiones contenidas en cada uno de los ejes que conforman un total de dieciséis. A modo de ejemplo, en el Eje 2 (Procesos), podemos destacar aspectos tales como el diseño y gestión sistemática de los procesos o la gestión de las relaciones con los usuarios.

CUESTIONES

Son propuestas concretas que se integran en cada Aspecto, que se contestan conlas evidencias encontradas durante la evaluación y que suman treinte y cuatro. A modo de ejemplo, en el Eje 3 (Personas) y dentro del Aspecto 3.a. (Planificación, gestión y mejora del capital humano), podemos encontrar Cuestiones tales como si existe un desarrollo propio de la política general de recursos humanos, si existen o no canales de comunicación o si se utiliza la información sobre personal para mejorar la estrategia de la organización.

Para asignar un valor a las evidencias aportadas y su grado de adecuación a la cuestión concreta que se está evaluando, EVAM utiliza el esquema EVAMED, escala que propone una serie de cuestiones (qué/por qué/ cómo/ dónde, etc.), con las que transformar el análisis cualitativo en cuantitativo.  Finalmente se asigna una puntuación -en una escala de 0 a 100 dividida en tramos de 10 en 10-, para cada cuestión. La puntuación de cada uno de los cinco Ejes en que se divide el EVAM, vendrá determinada por la media de las valoraciones de sus cuestiones correspondientes, para finalmente obtener la puntuación global de la organización y determinar cuantitativa y cualitativamente el nivel de madurez alcanzado por la organización. Así, el objetivo principal de la evaluación es identificar los puntos fuertes y las áreas de mejora de la organización, impulsando la mejora continua de su rendimiento.

A modo de ejemplo, podemos mencionar una de las primeras aplicaciones de éxito del Modelo EVAM en las Amdinistraciones Públicas españolas en el Servicio de Tesorería del Ayuntamiento de Santago de Compostela en 2008. Hasta 2000, la situación económico-financiera de este Ayuntamiento manifestaba síntomas alarmantes en el servicio prestado al ciudadano: atraso en el pago de proveedores más de 18 meses, problemas en los pagos de nóminas, contabilidad no depurada y remanente de tesorería negativo por importe del 40% de los recursos ordinarios, etc. Así, los objetivos de mejora se presentaban ambiciosos: diseñar y fijar una política tributaria basada en la equidad y en la claridad; asumir la totalidad de las competencias para la gestión de los ingresos municipales desde el Ayuntamiento; realizar una gestión recaudatoria y tributaria integral; revenir, controlar y luchar contra el fraude y la morosidad; mejorar las relaciones de la Administración Tributaria con el contribuyente.

El Modelo EVAM, en este Servicio de Tesorería, permitió identificar los puntos fuertes y débiles de la organización, iniciar el proceos de mejora continua, obtener mayor implicación de todo el personal a su servico, gestionar mejor los recursos y facilitar el cambio.