Tal y como se puede extraer de la lectura de BOIN, A., HART, P., STERN, E. y SUNDELIUS, B., sobre “La política de la gestión de crisis. El liderazgo público bajo presión” (INAP, 2007), la crisis -caracteriza por ser una amenaza, por la urgencia y por la incertidumbre-, puede llegar de muchas formas y es fundamental el papel que juegan los líderes para conseguir evitarla o para minimizar el daño que pueda producir en un delicado contexto de orden político, legal y moral y cada vez más exigente.
Los líderes deben así gestionar la crisis entendiendo de ésta un proceso por fases, aprendiendo de cada una de ellas y adquiriendo en las mismas habilidades y competencias que le proporcionen óptimos resultados en el presente y en el futuro.
En la primera fase, el líder debe proporcionar sentido a la crisis, asegurándose que los líderes consigan que los ciudadanos obtengan una comprensión sólida sobre lo que está ocurriendo y sobre lo que puede suceder.
En la segunda fase, el líder debe adoptar decisiones y coordinar la puesta en práctica de los esfuerzos colectivos para responder a la crisis. El líder debe conservar el control del curso de los acontecimientos, jerarquizar los recursos disponibles para satisfacer las necesidades, coordinar las unidades de trabajo y prevenir una mala comunicación que perturbe la actuación interdepartamental.
En la tercera fase, el líder debe elaborar significado, comprendiendo la crisis con su viabilidad dentro del sistema político, alineando la definición colectiva de la misma. Así, debe reducir la incertidumbre de la crisis y proporcionar una explicación autorizada acerca de los acontecimientos, con información exacta, clara y práctica, y así conseguir que sus decisiones sean comprendidas y respetadas. La confianza y la credibilidad del liderazgo son factores clave, pues pueden aumentar la calidad de la respuesta a la crisis e incrementar las oportunidades de supervivencia política del líder después de que ésta ocurra.
La cuarta fase, es la rendición de cuentas y terminar con ello la crisis, eligiendo el momento oportuno y sin acudir a tácticas defensivas poco responsables y próximas a la confrontación política. En esta fase, la competencia del líder pasa por operar en el dominio político, lo cual le aleja inevitablemente de los deberes de mando operacional. Los autores señalan cómo, al acabar la crisis, los líderes suelen perder la oportunidad para su verdadera autoevaluación y autoreflexión y, precisamente, cómo su falta de responsabilidad socava a la propia autoridad mientras que si asumiera su parte de culpa y la supiera comunicar bien, esto le serviría para reforzar su imagen y liderazgo.
La quinta y última fase, es la de extracción de conclusiones para los líderes que, a modo de aprendizaje, les sirve para aprenhender de lo que ha supuesto la crisis y de las oportunidades derivadas de la gestión de ésta. Así, la crisis se puede convertir en parte de la memoria colectiva y en una fuente de analogías históricas para futuros líderes. La crisis crea incentivos para reformar y limpiar todo de nuevo y constituye una verdadera prueba de liderazgo.
Estos autores manifiestan que un liderazgo efectivo en tiempos de crisis es también un liderazgo valiente, en el que los dirigentes diseñen, pongan en práctica y legitimen un equilibrio factible entre los dos lados de la balanza, esto es, entre la estabilidad y el cambio.
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