El modelo incremental en la adopción de decisiones públicas

No es posible afrontar un proceso de toma de decisiones en el ámbito de lo público alejándonos de la memoria institucional y de los cambios incrementales, pues sería un ejercicio condenado al más estrepitoso de los fracasos. La adopción de decisiones incrementales facilita y favorece la reforma y la modernización de nuestras instituciones. La palanca de cambio en el funcionamiento de las Administraciones Públicas reside en modernizar más que en reformar, en mejorar internamente pero, sobre todo, en aumentar capacidad de servicio y respuesta al ciudadano. La mejora de la gestión pública requiere que se preste atención al interés público, entendido desde la más absoluta objetividad, a partir de la institucionalización de intereses colectivos es un proceso inclusivo, de valores compartidos que aseguren la cohesión social (Rohr, 1986). Sólo con procesos de adopción de decisiones incrementales, puede conseguirse tal propósito.

Ávalos Aguilar (1994) considera que: “no se puede cambiar el aparato administrativo en su conjunto: si el esfuerzo reformista quiere alcanzar logros concretos, tiene que elegir puntos de estrangulamiento muy pertinentes y acotados y concentrar en ellos el esfuerzo reformista”. En idéntico sentido, Vallés Casadevall (2000) considera que los procesos de cambio de las instituciones tienen éxito si son limitados y el ritmo menos intenso. A su vez, autores como Crozier y Friedberg (1977), señalan que la tendencia incrementalista del cambio administrativo, supone mantener una constante en el sistema, lo cual produce transformaciones más lentas y menos intensas pero más seguras.

Con ello, defiendo que, en cualquier proceso de mejora organizativo, es preferible la cautela, el avance incremental, el desarrollo lento pero seguro de las mejoras, el principio de prevención (conocer anticipadamente el daño que se va a hacer para neutralizarlo y evitar que ocurra), que el principio de caución porque conduce a más incertidumbre. Y para el avance incremental es necesario realizar un análisis estratégico y contar con toda la información posible como requisito esencial para adoptar decisiones. Y el análisis estratégico es un proceso que apunta a la definición de la estrategia de una organización, junto con la definición de responsabilidades para la implementación de la misma, que le permiten dar respuesta a los nuevos problemas con los que se enfrenta en su funcionamiento cotidiano. Este estudio precisa de una reflexión profunda entre los miembros de una organización, que busca identificar lo que ésta es actualmente, con sus fortalezas y deficiencias, y lo que quiere ser en el futuro, definiendo para ello unos objetivos y metas y sus estrategias correspondientes.

Si hemos señalado que la información es un requisito imprescindible en el proceso incremental de toma de decisiones, lo cierto es que los responsables públicos encuentran límites de conocimiento, por lo que deben simplificar y centrar su atención en los aspectos susceptibles de pequeñas modificaciones respecto de la política en curso. Según Lindblom, este es el mejor modo de aprovechar al máximo los datos con los que cuentan. De este modo, las políticas y los programas públicos del futuro, se parecen mucho a los actuales y s los del pasado, y esto produce certidumbre para el decisor, ya que cuenta a su favor con buena información y con cierta intuición sobre los puntos débiles y los fuertes en la aplicación de dichos programas. Por el contrario, otros modelos de decisión resultan impredecibles en sus consecuencias y desconocidos en su definición.

A su vez, el proceso incremental en la toma de decisiones facilita a un actor político su participación en las decisiones, pues está familiarizado con ese programa o esa política y puede anticipar estrategias y actuaciones. Llegados a este punto, también cabe preguntarse hasta qué punto los ciudadanos pueden participar en el proceso de adopción de decisiones, de si pueden hacerlo en decisiones tomadas por los dirigentes políticos o por los gestores públicos o de si deben hacerlo sólo en grupos organizados o como actores individuales (Baena del Alcázar, 1994). Personalmente, considero que los ciudadanos deben tener el derecho a participar en cualquier asunto público, de manera individual o colectiva, o sea la decisión política o administrativa.

Así pues, el modelo incremental propuesto por Lindblom (1992) facilita el conocimiento de las secuencias pasadas de los pasos en la definición, elaboración, implementación y evaluación de una política y permite al decisor público prever las consecuencias probables de pasos posteriores similares que se den sobre esa misma línea de actuación. De igual modo, las decisiones incrementales no necesitan desgastarse en la consecución de grandes objetivos porque no espera que su política sea la resolución final de un problema; u decisión sólo es un paso intermedio hacia un fin más ambicioso y correlativo, que si tiene éxito puede ser seguido rápidamente por otro y si fracasa puede corregirse inmediatamente. A su vez, el modelo incremental permite comprobar las predicciones previas respecto de una política pública antes de dar el siguiente paso en el proceso continuo de adopción de decisiones.  En este mismo sentido, el proceso incremental de toma de decisones permite remedar rápidamente un error pasado.

Entre los factores positivos de los modelos incrementales, Lindblom defiende que existen dos básicos: a) reduce los riesgos de la controversia política, animando a los perdedores a aceptar sus pérdidas sin conmocionar todo el sistema político; y b) ayuda a mantener el consenso general sobre los valores básicos que la gente juzga necesarios para la aceptación voluntaria y amplia del gobierno democrático, dado que ningún asunto político concreto los cuestiona críticamente. Tal y como sostiene Canales Aliende (2004), “no tenemos un modelo de respuesta universal, uniforme y válido para todas las situaciones (…), igual que no hay un sólo enfermo, sino hay múltiples enfermos y cada enfermo requiere distinto tratamiento”. Pero el modelo incremental de adopción de decisiones resulta el más conveniente a utilizar si se quiere lograr la estabilidad institucional.

Tal y como sostiene Allison (1992:150), los presupuestos de las organizaciones cambian incrementalmente, tanto con respecto a sus totales como con respecto a sus partidas interorganizacionales. De este modo, aunque las organizaciones tienen la potestad de dividir el dinero disponible cada año repartiendo éste en partidas presupuestas de una nueva forma, en la práctica las organizaciones toman como base el presupuesto del año anterior y lo ajustan incrementalmente a los cada vez más exigentes requerimientos sociales. 

El proceso incremental en la adopción de decisiones en el ámbito público, asegura la coherencia entre las políticas y programas actuales y los futuros, facilitando su implementación, las posibilidades de conocimiento y actuación por parte de los actores políticos en ellos y su permanencia y estabilidad en el tiempo. El modelo incremental debe constar de cuatro fases básicas (elaboración, aprobación, ejecución y control), siendo la última de ellas la más destacada, si queremos asegurar el correcto funcionamiento de nuestras instituciones y su mejora continua en periodos más dilatados, pero con la seguridad de que las medidas adoptadas son validadas por el mayor número de actores y que han ayudado a su construcción la cautela y en avance progresivo del cambio en las organizaciones públicas. La clave del éxito es caminar despacio y bien, antes que deprisa y mal.

La evaluación de lo público

Tal y como define GARDE ROCA, J. M., la evaluación es “el proceso sistemático de recolección y análisis de la información, destinado a describir la realidad y emitir juicios de valor sobre su adecuación a un patrón o criterio de referencia establecido como base para la toma de decisiones. Evaluar es participar en la construcción de un tipo de conocimiento axiológico, interpretando la información obtenida, estableciendo visiones no simplificadas de la realidad y suministrando resultados basados en evidencias que sean creíbles, fiables y útiles, facilitando la incorporación oportuna de los hallazgos, recomendaciones y lecciones en los procesos de toma de decisiones, lo cual ayudará a generar una mayor cultura  evaluativa".

Hoy en día, la evaluación ocupa un lugar estratégico en la esfera de lo público, pues resulta de especial trascendencia e interés medir el rendimiento de las instituciones para legitimar, de origen y de ejercicio, su propia existencia. El proceso evaluador está estrechamente unido a la calidad democrática, por cuanto nos interesa conocer los resultados que han generado la aplicación de determinado programa o la prestación de determinado servicio público en la realidad  social.

Conviene distinguir lo que supone evaluar servicios de lo que supone evaluar políticas y programas públicos. La evaluación de la calidad de los servicios es especialmente útil para medir los resultados, de la vertiente organizativa, en la implementación de los mismos, así como recopilar datos acerca de la percepción de los usuarios de dichos servicios y conocer con ello su índice de impacto. Por su parte, la evaluación de las políticas y programas públicos aporta una dimensión superior en la organización, relacionada con la toma de decisiones estratégicas, la legitimación social de la acción pública y la gobernanza. 

La evaluación -tanto de servicios como de políticas públicas-, debe ser un proceso continuo, una actividad más y complementaria del resto de funciones de la entidad, planificada, donde intervengan todas las partes de la organización, que ofrezca resultados fiables sobre los cuales definir las líneas estratégicas de mejora y realizado permanentemente por profesionales expertos. Sin evaluación no hay posibilidad de cambio y su institucionalización supone todo un proceso de renovación que requiere voluntad política, dirección participativa y cultura organizacional.

Merece la pena incluir la idea del citado autor cuando introduce la idea de institucionalizar la evaluación, definida como "un proceso político por el que se legitima un marco normativo adecuado para el desarrollo de la función de la evaluación, a partir de la estructuración de espacios e instancias de las Administraciones a las que encargar tal función, ubicándolos en los distintos niveles de gobierno y según las distintas actividades o sectores a evaluar. Con la institucionalización no se trata sólo de realizar algunas evaluaciones sino de incorporar la evaluación y sus resultados como prioridad de la agenda gubernamental y en los procesos de formación de políticas públicas, haciendo de ellas un factor clave para la gobernanza, arbitrando la participación de la ciudadanía y de los distintos actores sociales. Institucionalizar la evaluación exige configurar un modelo permanente de análisis de resultados, definiendo los principios y valores en los que sustentar dichos análisis y evaluaciones, enmarcándolos dentro de un proyecto político de gobernanza. Para ello, los poderes públicos, respetando íntegramente los roles legítimos del poder decisorio, deben estimular el establecimiento de estructuras culturales y formales capaces de diseñar sistémicamente e implementar las políticas públicas, así como de definir recursos técnicos, normas, metodologías, etc. que hagan de la evaluación de tales políticas un proceso riguroso, transparente y de calidad, al servicio de los ciudadanos. Serán éstos, junto con los diversos actores sociales, a través de su participación, los que expresen sus demandas, necesidades y opiniones, y a los que, en todo caso, se les debe rendir cuenta de los resultados de las evaluaciones realizadas”.

EVAM: un modelo para la autoevaluación de la calidad

El Modelo EVAM -Evaluación, Aprendizaje y Mejora-, es una de las herramientas de que disponen las Administraciones Públicas para autoevaluarse, de conformidad con lo establecido en el artículo 20 y ss. del Real Decreto 951/2005, de 29 de Julio, por el que se establece el Marco General para la Mejora de la Calidad en la Administración General del Estado. El Modelo EVAM permite realizar un diagnóstico de las organizaciones con una metodología propia, así como asociar actuaciones concretas para favorecer la mejora continua y valorar la madurez organizativa orientando, de esta manera, la planificación de las líneas de actuación futuras y supone un avance de la mejora gradual de las organizaciones a través de la aplicación de criterios de calidad.

La lógica que subyace en este Modelo es la del ciclo PDCA (Planificación, Desarrollo, Control y Actuación), por lo que primero se define la política y la estrategia de la organización, para después implementarla a través de planes y proyectos que expliciten los objetivos organizativos y su comunicación. Posteriormente, se revisan y actualizan a través del liderazgo, identificando, gestionando y mejorando los procesos, basándose para ello en las necesidades y expectativas de los ciudadanos y teniendo en cuenta la gestión de los recursos de la organización. Por último, se determinan los mecanismos de seguimiento en el grado de cumplimiento de los servicios y se planifican y desarrollan las mejoras que quieran intrducirse en la organización a tenor de los reslutados a los que se ha llegado. 

Los elementos que constituyen en Modelo EVAM oson lo siguientes:

EJES

Son los cinco factores críticos necesarios para el funcionamiento de cualquier organización, completados con un sexto eje transversal que es la comunicación

• Eje 1.- Política, Planificación y Estrategia a través del liderazgo. Los líderes desarrollan, comunican y facilitan la consecución de la Misión, Visión y Valores, motivan y estimulan de manera continua a sus colaboradores hacia la mejora -además de servir de modelo de referencia en comportamiento y rendimiento para los demás-, y deben identificar y desarrollar los objetivos estratégicos en planes y proyectos operativos para hacer realidad los objetivos de la organización, estableciendo mecanismos de revisión para adaptarlos a los cambios. Para ello, deben identificar a los usuarios de los servicios que prestan. 
• Eje 2.- Procesos: las organizaciones identifican los procesos que hacen realidad la política o el programa, los representan mediante un mapa de procesos, los describen y los documentan.
• Eje 3.- Personas: las organizaciones públicas desarrollan el potencial de las personas que trabajan en ella, realizando una planificación, gestión y mejora del capital humano de que disponen. Para ello deben existir canales de información, establecer planes de formación y fomentar la comunicación tanto de manera horizontal como vertical en la misma.
• Eje 4.- Alianzas y Recursos: las organizaciones planifican y gestionan las alianzas externas, las relaciones con sus proveedores y los recursos internos. Éstas deben establecer un equilibrio entre sus necesidades actuales y futuras, las personas y el medio en el que se desarrollan. Así mismo, deben establecer canales adecuados para gestionar la información y el conocimiento.
• Eje 5.- Resultados: en su camino a la mejora, las organizaciones públicas deben medir, de manera periódica, los indicadores de satisfacción de los usuario con los servicios, con las personas y con su rendimiento, para conocer los resultados que obtienen en relación con los objetivos establecidos de antemano.
• Eje Transversal.- Comunicación: la comunicación está presente en todos los ejes del Modelo, confiriéndole unidad y coherencia.

ASPECTOS

Son subdivisiones contenidas en cada uno de los ejes que conforman un total de dieciséis. A modo de ejemplo, en el Eje 2 (Procesos), podemos destacar aspectos tales como el diseño y gestión sistemática de los procesos o la gestión de las relaciones con los usuarios.

CUESTIONES

Son propuestas concretas que se integran en cada Aspecto, que se contestan conlas evidencias encontradas durante la evaluación y que suman treinte y cuatro. A modo de ejemplo, en el Eje 3 (Personas) y dentro del Aspecto 3.a. (Planificación, gestión y mejora del capital humano), podemos encontrar Cuestiones tales como si existe un desarrollo propio de la política general de recursos humanos, si existen o no canales de comunicación o si se utiliza la información sobre personal para mejorar la estrategia de la organización.

Para asignar un valor a las evidencias aportadas y su grado de adecuación a la cuestión concreta que se está evaluando, EVAM utiliza el esquema EVAMED, escala que propone una serie de cuestiones (qué/por qué/ cómo/ dónde, etc.), con las que transformar el análisis cualitativo en cuantitativo.  Finalmente se asigna una puntuación -en una escala de 0 a 100 dividida en tramos de 10 en 10-, para cada cuestión. La puntuación de cada uno de los cinco Ejes en que se divide el EVAM, vendrá determinada por la media de las valoraciones de sus cuestiones correspondientes, para finalmente obtener la puntuación global de la organización y determinar cuantitativa y cualitativamente el nivel de madurez alcanzado por la organización. Así, el objetivo principal de la evaluación es identificar los puntos fuertes y las áreas de mejora de la organización, impulsando la mejora continua de su rendimiento.

A modo de ejemplo, podemos mencionar una de las primeras aplicaciones de éxito del Modelo EVAM en las Amdinistraciones Públicas españolas en el Servicio de Tesorería del Ayuntamiento de Santago de Compostela en 2008. Hasta 2000, la situación económico-financiera de este Ayuntamiento manifestaba síntomas alarmantes en el servicio prestado al ciudadano: atraso en el pago de proveedores más de 18 meses, problemas en los pagos de nóminas, contabilidad no depurada y remanente de tesorería negativo por importe del 40% de los recursos ordinarios, etc. Así, los objetivos de mejora se presentaban ambiciosos: diseñar y fijar una política tributaria basada en la equidad y en la claridad; asumir la totalidad de las competencias para la gestión de los ingresos municipales desde el Ayuntamiento; realizar una gestión recaudatoria y tributaria integral; revenir, controlar y luchar contra el fraude y la morosidad; mejorar las relaciones de la Administración Tributaria con el contribuyente.

El Modelo EVAM, en este Servicio de Tesorería, permitió identificar los puntos fuertes y débiles de la organización, iniciar el proceos de mejora continua, obtener mayor implicación de todo el personal a su servico, gestionar mejor los recursos y facilitar el cambio.

EVALÚA: una herramienta de la AEPD para la autoevaluación

La Agencia Estatal de Protección de Datos (AEPD), es la autoridad de control independiente que vela por el cumplimiento de la normativa  y garantiza y tutela el derecho fundamental a la protección de datos de carácter personal.

Los empleados públicos de la mayoría de las unidades de las Administraciones Públicas manejan diariamente ficheros, documentos, instancias, tramitaciones, etc. con datos personales de los ciudadanos. En este sentido, no hay un grado de conocimiento exhaustivo de las particularidades que entraña el manejo de este tipo de información. Por otra parte, la normativa que desarrolla su correcta aplicación es muy prolija y sujeta a continua modificación. Además, la complicación inicial se agrava, pues los sujetos encargados de fiscalizar todo el tema de manejo de datos personales en las administraciones públicas son pocos y con muchas competencias de gestión. En concreto, sólo son alrededor de treinta las personas las que trabajan en la Agencia Estatal de Protección de Datos y que se encargan del control de datos de todas las Administraciones Públicas españolas y también las empresas privadas. 

Para solventar estas dificultades, la Sección de Inspección de Datos de la Agencia ha puesto a disposición de los encargados de los ficheros y de los que realizan tratamiento automatizado de información, una herramienta de autoevaluación. Esta herramienta facilita el cumplimiento de la normativa vigente en la materia tanto a las unidades de la Administración Pública responsables de ficheros de datos de carácter personal como a las que realizan labores de encargados de tratamiento sobre datos de carácter personal. Del mismo modo, la herramienta comprueba el cumplimiento de la normativa legal vigente en la materia. 

La herramienta se denomina EVALÚA. A través de ella, se puede realizar un  procedimiento de diagnóstico de la información de acceso fácil y gratuito, basado en un autotest de preguntas con respuesta múltiple. Una vez rellenado, se ofrece al usuario un informe final, con indicaciones sobre las deficiencias detectadas y los recursos orientados para seguir lo dispuesto en la ley. Las indicaciones se realizan en los dos ámbitos;  cumplimiento de la normativa y seguridad de los datos. Posteriormente, se señalan las medidas correctoras correspondientes que pudieran adoptarse.

EVALUA está preparada para poder dejar la tarea de forma temporal si no se dispone del tiempo suficiente, o ha de completarse el conocimiento sobre el fichero que se está trabajando. Así, la herramienta permite retomar el estudio de cualquiera de las dos fases, facilitando al usuario un código que será reintroducido en el sistema de forma posterior continuando el test  en el punto que se hubiera abandonado. Por otra parte, cabe destacar el carácter anónimo de todo el procedimiento seguido en el test de autoevaluación EVALUA, lo que contribuye a asegurar unos resultados que reflejen, sin distorsiones, la situación real de la organización objeto de estudio.   

Los objetivos específicos que se quieren conseguir, además del cumplimiento de los propios de la AEPD, con la implantación de EVALUA son los siguientes:

• Promover una cultura de conocimiento en la materia en las administraciones públicas españolas y contribuir a su difusión e integración. 
• Facilitar, a los responsables de la protección de datos de carácter personal y a los que realizan su tratamiento automatizado, la adopción de las obligaciones recogidas en la legislación vigente. 
• Comprobar el uso y gestión de la información en las instituciones públicas. 
• Recomendar, en función de los resultados obtenidos, mecanismos específicos para cada organización que les ayuden a cumplir con lo requerimientos legales en la materia y se ajusten a su estructura interna.

Centrando la atención en el mecanismo de EVALUA, éste es una herramienta sencilla de test que pregunta sobre cuestiones relacionadas con los datos de carácter personal recabados y la forma, los fines y los procedimientos empleados en esa recopilación. Está organizado en base a una encuesta sucesiva de respuestas múltiples, que ayuden al operador a fiscalizar la actuación del ente. A su vez, EVALUA cuenta con  un sistema de autoayuda que pone en contexto toda la información que demande el usuario cuando la está utilizando. Es una de las pocas iniciativas que encontramos en España como herramienta evaluativa. 

La autoevaluación de realiza a dos niveles: 

1) Revisión del cumplimiento normativo: dentro de este nivel, el procedimiento pasa por seis etapas de evaluación: en la primera, se pregunta al usuario de la aplicación sobre el registro de ficheros a su cargo o bajo su gestión, como obligación legal que debe cumplir. En la segunda etapa, se debe responder sobre aspectos relacionados con la recogida de datos para cumplimentar los ficheros y el consentimiento otorgado en la recogida. En la tercera, se pregunta sobre la calidad de los datos que se encuentra en esos archivos, en relación con el ámbito y las finalidades de los mismos. Éstos debe ser siempre adecuados, pertinentes y no excesivos. En la cuarta  etapa, se responde sobre el grado de cumplimiento de la organización en lo referente al respeto de los derechos personalísimos recogidos en la Ley Orgánica de Protección de Datos. En la quinta etapa, se relaciona a la organización con terceros y se indaga sobre la comunicación que hace de los datos que posee, el acceso a los mismos, su transferencia y el nivel de protección que tienen (pudiendo ser éste mínimo, medio y máximo, dependiendo de su naturaleza). 

2) Revisión del cumplimiento de las medidas de seguridad: Las medidas de seguridad en materia de protección de datos pueden definirse como aquellas que preservan su confidencialidad, integridad y disponibilidad, a través de un conjunto adecuado de controles políticos, prácticos, procedimentales, estructurales y tecnológicos. En este segundo nivel, EVALUA realiza preguntas técnicas y organizativas necesarias para medir hasta qué punto los entes garantizan la seguridad de los datos que gestionan. Asimismo, pregunta sobre el sistema de tratamiento de datos que se está implementando para ver de qué modo se organiza la información que se posee.

Reingeniería administrativa y soluciones tecnológicas

De las 5 R´s que desarrollan OSBORNE, D., y GAEBLER, T., es la Reingeniería la que relaciona las TICs con la optimización de los procesos administrativos, entendida ésta como “la reformulación fundamental y rediseño radical de los procesos administrativos para lograr mejoras dramáticas en los críticos niveles de desempeño actuales que presentan variables tales como conto, calidad, servicio y rapidez” (HALACHMI, A.). Como señala el Prof. de la Cuerda, la Reingeniería permite acometer de un modo racional y coherente las necesidades reales de la organización y permite evaluar la adecuación tecnológica disponible del proceso a dichas necesidades.

Las organizaciones –también las públicas-, no trabajan como entes aislados sino que se desarrollan en un entorno e interactúan con el resto de actores sociales, políticos, económicos, etc. Por eso, para lograr el éxito en la implantación de las TICs a los procesos administrativos, considero sustancial el Principio de Cooperación en la utilización de medios electrónicos por las Administraciones Públicas, que se recoge en la Ley 11/2007, de  de 22 de Junio, de Acceso Electrónico de los Ciudadanos a los Servicios Públicos y en el Real Decreto 1671/2009, de 6 de Noviembre que la desarrolla, al objeto de garantizar tanto la interoperabilidad de los sistemas y soluciones adoptados por cada una de ellas como la prestación conjunta de servicios a los ciudadanos. En este sentido, la interoperabilidad se entiende como la aplicación de medidas informáticas, tecnológicas, organizativas, y de seguridad, que garanticen un adecuado nivel de cooperación técnica, semántica y organizativa y eviten discriminación a los ciudadanos por razón de su elección tecnológica.

Al respecto, el Centro de Servicios Compartidos es una de las opciones que, implementando herramientas tecnológicas y haciendo uso de los principios normativos vigentes, mejor optimiza los procesos administrativos. El Centro centraliza actividades comunes a organizaciones homogéneas para mejorar la gestión de los servicios y su orientación al ciudadano de forma eficaz. Un ejemplo lo constituye el Centro de Operación de Redes y Servicios (CORS) de la Administración de Comunidad Autónoma de Castilla y León, cuyos objetivos son maximizar la calidad de servicio público que ofrecen al ciudadano y promover la capacidad operativa y de gestión en relación a las infraestructuras y servicios de telecomunicaciones en la citada Comunidad, como un órgano de refuerzo para garantizar la máxima disponibilidad, calidad y eficacia de los servicios prestados por la gran mayoría de Administraciones Públicas castellano-leonesas.

CORS lleva funcionando desde mediados de 2010. Se trata de una herramienta ágil, flexible y versátil, cuya finalidad es la de servir de puente para el intercambio de información entre más de mil edificios públicos de la Comunidad Autónoma de Castilla y León a partir de la interconexión de sus aplicaciones. El Centro impulsa una gestión proactiva y refuerza la disponibilidad, la calidad y la eficiencia de recursos en la red corporativa del gobierno autonómico. CORS funciona a modo de centro de gestión integral e interviene en el desarrollo de tres ámbitos diferentes: la atención  multicanal a usuarios, la gestión técnica y la gestión administrativa. 

El Centro de Operación de Redes y Servicios ha sido galardonado en la edición anual de los premios que otorga la Asociación de Proveedores de Red, Internet y Telecomunicaciones (@asLAN) a Administraciones y Organismos Públicos, celebrada en el año 2012 en IFEMA-Madrid.